Stakeholder-Analyse

Überblick

Die Stakeholder-Analyse identifiziert alle Personen und Gruppen, die ein Six-Sigma-Projekt beeinflussen oder von ihm betroffen sind, und ordnet sie nach ihrem Einfluss und ihrer Haltung zum Projekt. Sie ist ein zentrales Werkzeug der Define-Phase und bildet die Grundlage für gezielte Kommunikation und Change Management.

Stakeholder: Eine Person oder Gruppe, die das Projekt entweder beeinflussen kann oder vom Ergebnis betroffen ist — z. B. Sponsor, Operatoren, Kunden, IT, Betriebsrat, Vertrieb. Wer übersehen wird, kann später bremsen oder blockieren.

Einfluss / Macht: Wie stark kann diese Person das Projekt fördern oder behindern? Hoher Einfluss = formelle Entscheidungsmacht oder informelle Autorität.

Interesse / Betroffenheit: Wie sehr betrifft sie das Ergebnis? Hohes Interesse = das Projektergebnis ändert ihren Alltag oder ihre Ziele direkt.

Power-Interest-Matrix: Stakeholder werden in vier Quadranten eingeordnet: hoch/hoch („Eng managen"), hoch/niedrig („Zufrieden halten"), niedrig/hoch („Gut informieren"), niedrig/niedrig („Beobachten"). Jeder Quadrant verlangt einen anderen Kommunikationsansatz.

Aktuelle und gewünschte Haltung: Wo steht der Stakeholder heute (Befürworter, neutral, Gegner) und wo soll er stehen, damit das Projekt gelingt? Die Differenz markiert den Handlungsbedarf.

Vorgehen

• Stakeholder-Liste erstellen — alle Funktionen und Ebenen einbeziehen, die der Prozess berührt.
• Für jeden Stakeholder Einfluss und Interesse einschätzen (z. B. Skala 1–5).
• In die Power-Interest-Matrix eintragen — jeder Stakeholder bekommt einen Quadranten.
• Aktuelle Haltung erfassen (gegnerisch / neutral / unterstützend) und gewünschte Haltung definieren.
• Pro Stakeholder eine Kommunikationsstrategie ableiten — z. B. wöchentliches Update, persönliches Gespräch, Workshop-Einbindung.
• Die Liste regelmäßig aktualisieren — Stakeholder ändern Haltung, neue tauchen auf, alte fallen weg.

Stolperfallen

Wichtige Stakeholder vergessen: Vor allem indirekt Betroffene (IT, Einkauf, Compliance) werden gerne übersehen — und blockieren später aus dem Hintergrund. Beim Brainstorming bewusst alle Schnittstellen abklopfen.

Macht mit Hierarchie verwechseln: Einfluss ist nicht gleich Position. Ein erfahrener Maschinenführer kann mehr Veränderungsmacht haben als ein hoher Manager, der weit weg vom Prozess sitzt. Echte Wirkkraft einschätzen, nicht das Organigramm.

Gegner ignorieren: Stakeholder mit ablehnender Haltung werden gerne aus dem Plan ausgeklammert. Das ist gefährlich — gerade sie brauchen die meiste Aufmerksamkeit. Bewusst auf sie zugehen.

Statische Analyse: Stakeholder-Haltungen ändern sich. Eine einmal erstellte Matrix veraltet schnell. Mindestens an jedem Tollgate aktualisieren.

Vertrauliche Bewertungen: Eine Power-Interest-Matrix mit Einschätzungen wie „Gegner" gehört nicht in offene Projektordner. Vertraulich behandeln, sonst entstehen politische Probleme.

Kommunikation ohne Strategie: „Wir informieren regelmäßig per E-Mail" ist keine Strategie. Pro Stakeholder konkret festlegen: Was sollen sie wissen, in welcher Form, wie oft, wer macht es?

Beispieldaten

Dieses Modul wird mit den folgenden Beispieldatensätzen ausgeliefert — mit einem Klick in der App ladbar.

Verfügbar in folgenden Zyklen

• DMAIC: Define
• DMADV: Define
• 8D: D1 — Team aufstellen